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当你作为测试负责人接手了一个新业务，你可能会面临这么两个外围的问题
- 产品质量如何保障？
- QA团队如何建设？
这两个问题看似一个是职能方向，一个是业务方向，本质两者是相辅相成的。在本文中我将分享一些实际过程中的一些思路。整体的思路依照如下开展
1.融入环境
外围准则：将本人全身心投入到一线我的项目，做一个好的沟通者、观察者和记录者切忌“新官”上任“三把火”，融入环境是第一要务。环境中的因素有很多，抓住“人”与“事”这两个外围因素。
人：团队的全体成员，建设相互了解和认知的桥梁，笼罩团队中的每一位角色：开发、产品、测试、运维、设计、交互等等。
怎么做？工作上：冲刺一线业务（当然这里并不是肯定是去负责某个特定的我的项目的品质保障工作），与不同的角色在整个研发流动中产生交互，建设互相的认知。日常里：一起吃饭、打球是很好的人际交往润滑剂。
事：产品研发交付，须要深刻的理解以后团队的研发流程及运行模式。后期须要做一个沟通者、观察者和记录者，切忌一上来就“指点江山”，因为“专家教训”，总是会让咱们发现这个研发模式中的质效问题，但兴许只是部分的、全面的。
2.理清业务
外围准则：梳理出你所负责业务的业务图谱和产品矩阵，知边界，抓重点，做一个好的学习者放弃好的学习心态，做一个好的学习者，以业务为重心，团队内的成员都是学习的对象，向他们请教业务。优先在QA团队外部开展业务沟通，而后延展到其余角色成员（开发、产品等），个别做法是：
- 与对应的我的项目测试owner进行无效的沟通，在理解业务的同时也能侧面理解owner对业务和零碎的理解能力
- 与对应的我的项目研发owner和产品进行无效的沟通，侧重点在于通过多角色的形容补充对业务的认知
- 梳理本人了解的那份业务图谱和产品矩阵，与研发负责人沟通，明确业务边界以及重点产品保障
知边界，抓重点：有了产品的边界和重点，能力将无限的资源投入去优先解决外围的问题
3.梳理团队
外围准则：立足团队和集体两个视角盘点以后的状态1）对于团队
一个好的QA团队，从教训来看，要做好以下3个事件：
- 产品质量保障（基本）
- 团队梯度建设（能源）
- 团队影响力（倒退）
在实践中能够通过这样的一个指标矩阵来掂量以后团队所处的状态（这是一个综合性的定性评估），当然这不是一个拍脑袋的后果，它须要无效的案例和数据撑持来阐明。比方产品质量保障评估是合格，它的评估决策依据可能是这样的状况：测试目前以功能测试为主，线上品质根本达标，自动化笼罩低，没有发展继续集成等。
如何对待三者的关系，孰先孰后？孰重孰轻？事实上，产品质量保障是QA团队立足的“基本”，团队梯度能力是保障基本的“能源”，而团队影响力是团队继续倒退的体现。对于业务及团队而言，指标导向下咱们的要害指标都是产品质量保障，团队影响力和团队梯度能力都是帮忙指标达成的重要因素。
这就回到最开始提到的两个问题：产品质量保障如何做？QA团队如何建设？
2）对于成员
对于团队成员的盘点，目标在于理解你团队中的每位成员，理解他们的特点、技能程度以及诉求。建设好跟他们的信赖和认同感，是接下来工作是否得心应手的保障。通过多方位向上向下沟通，剖析每个成员的状况，并做好相应的记录（便于后续的指标制订和集体晋升打算制订），也能够通过人才盘点九宫格有一个全局的认知，梳理团队的人员梯度，便于更好的决策是否适宜的人在干着正确的事。
4.剖析问题
外围准则：立足业务指标，对标成熟的质量体系，通过沟通与量化的伎俩找到外围问题实际准则：
- 与团队成员一起沟通与量化，列出TOPx问题
- 逐条找到行业中的通用解决方案，并公开评审
- 联合当下理论，找到适宜本人团队的解决方案
- 配以流程标准，保持执行，直到解决实质问题
举个例子：
【立足业务指标】
【梳理业务现状】
【找到外围问题】
5.制订指标
外围准则：立足业务指标，制订正当的、可掂量的团队要害指标对于指标的制订，须要答复好这几个问题
1）一个团队的指标从何而来？
团队指标应该从上一级指标拆解而来，服务和撑持于上一级指标【举个例子】
业务大团队指标：XX产品要做到团体设施笼罩装置90%
指标拆解剖析：在做快速增长的时候，性能品质、稳定性及用户体验会给用户是否有志愿装置应用带来较大的摩擦
要害指标制订（相对值和绝对值）：
2021年线上缺陷率从3.5%升高到2.0%（相对值）
2021年业务零碎可用率达到99.95%（绝对值）2）如何测验团队指标的合理性？
- 候选指标是否与上一级指标统一
- 谁领有对指标的主导权，咱们团队还是其余团队
- 这个指标是否可掂量
- 实现该指标的次要力量是团队管理者还是团队成员
【举个例子】
| 规范 | 阐明 | 案例 |
|---|---|---|
| 候选指标是否与上一级指标统一 | 如果不统一，果决放弃 | 装置率的达成，一个很重要的基石是产品线上品质 |
| 谁领有对指标的主导权，咱们团队还是其余团队 | 你的团队应该对该指标有主导权 | QA团队主导，推动整体产品研发达成 |
| 这个指标是否可掂量 | 目前要尽量做到可掂量 | 线上缺陷率3.5%升高到2.0% |
| 实现该指标的次要力量是团队管理者还是团队成员 | 如果一个指标过多依赖团队管理者，团队成员就容易失去对这个指标的趣味 | 一线的我的项目测试同学 |
3）指标如何制订、执行、评估？
【举个例子】
要害指标：2021年线上缺陷率从3.5%升高到2.0%
| 口头准则 | 实际行动（列举一个口头举例） |
|---|---|
| 把握要害：哪些环节对实现此指标最为要害 | 建设对立无效的研发流程标准和交付规范，做好各个环节的品质卡点，晋升交付品质 |
| 对照标杆：在团队内外，实现此类指标的最佳实际有哪些 | 以平台撑持，实现流程规范化、交付标准化、贯通垂直能力，晋升交付品质 |
| 冲破阻碍：团队实现此指标的阻碍有哪些？如何冲破？ | 团队人员品质意识有余，落实标准和规范，发展品质内建流动 |
| 寻求翻新：为实现此指标，有没有更好的办法能够采纳 | 引入精准测试，通过正向追溯对测试笼罩进行无效反馈，便于发展测试补充，晋升覆盖度 |
6.落实布局
外围准则：以指标为外围，联合问题，制订解决思路和布局
【举个例子】
A团队在“产品质量保障”层面须要从合格晋升到优良
【制订布局】
7.继续跟进
外围准则：数据驱动，继续跟进
通常对于指标考核的最小单位是季度考核，那么对于指标的后果，须要通过过程化的跟进来跟踪把控，以便提前辨认危险，做出调整。
8.“产品”迭代
外围准则：将“质量体系”看作一个产品，继续迭代优化对于一个测试负责人而言，个别都会有本人的一套质量体系，到了一个新的业务，这个质量体系是否是照搬过去，间接上架，还是要就地取材。能够换一个视角来看，将质量体系看作一个产品，那么对应的需要是“保障产品质量，晋升研发效率”，在不同的业务以及团队中须要继续去迭代这个产品，能力保障解决以后业务的问题。
问个问题，一个成熟的产品，就必然可能解决任何业务的需要吗？答案是不能，很多时候X产品在A业务上满足了需要，那么放在B业务上可能会衍生出很多定制化需要和新增功能模块需要。
产品如此，“质量体系”亦如此，比方这个质量体系是服务于一个中台我的项目的，那么利用到了一个偏客户端的我的项目，它就须要相应的迭代，须要补充建设对于客户端相干的测试能力，这是“新增需要”。还有一种是“需要欠缺”及“技术优化”。列举个例子，比方精准测试，在你的质量体系中之前只做了增量代码覆盖率统计分析（正向追溯，测试用例->代码的反馈），在迭代中减少了影响度剖析以便举荐执行用例（反向追溯，代码->测试用例），这就是需要欠缺。
最初放一张我的“产品”目前的架构设计
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